災害時の対応
今回は災害時の対応というテーマを取り上げてみました。
7月28日に発生した熊本地震では最大震度7の大きな揺れに見舞われ、平日夕方の発生
ということもあって就業中に亡くなった方も多かったです。
犠牲となった方々、被災して避難生活を強いられている方々には何とも声をかけられ
ない大きな地震でした。
各企業様でも日頃からの避難訓練や緊急時対応、事業所内での食料や飲料水や医療品
の備蓄、緊急時の連絡対応など決めて定期的に確認をされていると思います。
2011年の東日本大震災の際は私はまだサラリーマンの身分でしたが、被害の大きさだ
けでなく状況が混乱することによる問題などを目の当たりにしました。
命を守ることが人任せではなく、あくまでも個人によって保たれる現実とBCPを含め
て様々な決め事があっても機能しない現実は私にとっても大きな課題となりました。
今回の地震でも色々な問題によって被害を大きくしてしまった面も確かにあり、反省
すべき内容も非常に多かったように感じます。
多くの企業様では、地震に限らず火災や台風などの対応などがマニュアルで定められ
ていて、事あるごとに従業員の皆様に周知徹底されていると思います。
避難の際のルートや決まり事だけでなく、手順や意思決定、更には伝達系統なども決
まっているのではないかと思います。
大企業であれば社長を本部長とする緊急対策本部の設置、本部への情報の集約と本部
による意思決定、事業継続の判断と対応策といった流れで進められる場合も多いと思
います。
被災現場と意思決定の場が離れている場合は、通信網の途絶によって情報が把握でき
ず、誤った意思決定がなされたり、緊急にも関わらず重要な意思決定に時間がかかる
といったこともあります。
上述した東日本大震災でも多くの混乱が生じ、いくらきっちとしたBCP計画があって
も状況によっては機能しないことも身に染みてわかりました。
中小企業では規模が小さい分だけ被災状況は把握しやすい面もありますが、意思決定
が社長に集中することも多く、社長が不在であったり連絡が取れないことで意思決定
が速やかにできないといったケースもあります。
ルールの中には事後報告の対応や代理執行者の設定などもあるにはあります。
また、企業の中には人命を軽視し、従業員の安全確保を無視した意思決定がなされる
ことも往々にしてあります。
何よりも、事業継続の前提は企業の資産が機能する形で保全されることが前提になり
ますが、人的資産に対する考え方は意外に弱い感覚を受けることもあります。
普段から5Sを徹底しているような企業様であれば、いざという時の対応も素早い傾向
があります。
しかし、こうした日常の対応が後回しになっている企業も多く、操業再開に余計な時
間がかかるといったことも少なくありません。
出張規程などがあっても有事の場合の対応について記載されているのは本当に珍しく
、記載はあっても人命を考慮して現地の判断を優先するといった記述しかない場合も
あります。
緊急時に大事なのは意思決定の早さと正しい意思決定の選択になります。
事業上でも資源が限られる場合は操業再開に向けてのトリアージ判定が必要となる場
合も当然出てきます。
顧客からの容赦ない問合せに直面したり、物流ルートや通勤ルートが被災により途絶
するといった再開に向けての問題も生じます。
私自身も東日本大震災の際には発生から1週間程度は安全確認や通勤手段の問題など
もあって出社することはできませんでした。
もちろん、地震の場合は大きな揺れが最初の揺れとは限らず、前回の熊本自身のよう
に本震が後から襲ってくるということもあり、それまでの想定を超える事象が発生し
て様々なところに影響を与えています。
被災した場合に従業員を帰宅させるべきか、自宅が被災した従業員の支援をどうする
か、自宅で被災して出勤できない従業員や家族が負傷・死亡して身動きが取れない従
業員はどう取り扱うのか、ケースバイケースを前提としても色々な問題が生じます。
近年は外国籍の従業員を抱える企業も多い中で、日本語能力に不安のある従業員への
フォローはどうするのか、様々な課題が従来よりも広範囲で上がってきます。
通り一遍のルールやマニュアルではカバーできない問題が今回の地震でも明らかにな
りました。
これをご覧になっている経営者の方々も一度自社の決め事を見直してみてください。
仮にご自身が身動きできなくなった場合にどう対応するか、自分が居なくても決め事
に沿って粛々と従業員の方々は動けるようになっているか、経営者にとっては今回の
地震は決して他人ごとではありません。
もしマニュアルやルールが受け売りのような内容であったら、今すぐにでも見直しを
した方がよろしいかと思います。
経営者の役割は想定外の事象を自分の知見で乗り越えることにあります。
ぜひ、ご自身の会社の実態や決まり事を見直してみてください。
7月28日に発生した熊本地震では最大震度7の大きな揺れに見舞われ、平日夕方の発生
ということもあって就業中に亡くなった方も多かったです。
犠牲となった方々、被災して避難生活を強いられている方々には何とも声をかけられ
ない大きな地震でした。
各企業様でも日頃からの避難訓練や緊急時対応、事業所内での食料や飲料水や医療品
の備蓄、緊急時の連絡対応など決めて定期的に確認をされていると思います。
2011年の東日本大震災の際は私はまだサラリーマンの身分でしたが、被害の大きさだ
けでなく状況が混乱することによる問題などを目の当たりにしました。
命を守ることが人任せではなく、あくまでも個人によって保たれる現実とBCPを含め
て様々な決め事があっても機能しない現実は私にとっても大きな課題となりました。
今回の地震でも色々な問題によって被害を大きくしてしまった面も確かにあり、反省
すべき内容も非常に多かったように感じます。
多くの企業様では、地震に限らず火災や台風などの対応などがマニュアルで定められ
ていて、事あるごとに従業員の皆様に周知徹底されていると思います。
避難の際のルートや決まり事だけでなく、手順や意思決定、更には伝達系統なども決
まっているのではないかと思います。
大企業であれば社長を本部長とする緊急対策本部の設置、本部への情報の集約と本部
による意思決定、事業継続の判断と対応策といった流れで進められる場合も多いと思
います。
被災現場と意思決定の場が離れている場合は、通信網の途絶によって情報が把握でき
ず、誤った意思決定がなされたり、緊急にも関わらず重要な意思決定に時間がかかる
といったこともあります。
上述した東日本大震災でも多くの混乱が生じ、いくらきっちとしたBCP計画があって
も状況によっては機能しないことも身に染みてわかりました。
中小企業では規模が小さい分だけ被災状況は把握しやすい面もありますが、意思決定
が社長に集中することも多く、社長が不在であったり連絡が取れないことで意思決定
が速やかにできないといったケースもあります。
ルールの中には事後報告の対応や代理執行者の設定などもあるにはあります。
また、企業の中には人命を軽視し、従業員の安全確保を無視した意思決定がなされる
ことも往々にしてあります。
何よりも、事業継続の前提は企業の資産が機能する形で保全されることが前提になり
ますが、人的資産に対する考え方は意外に弱い感覚を受けることもあります。
普段から5Sを徹底しているような企業様であれば、いざという時の対応も素早い傾向
があります。
しかし、こうした日常の対応が後回しになっている企業も多く、操業再開に余計な時
間がかかるといったことも少なくありません。
出張規程などがあっても有事の場合の対応について記載されているのは本当に珍しく
、記載はあっても人命を考慮して現地の判断を優先するといった記述しかない場合も
あります。
緊急時に大事なのは意思決定の早さと正しい意思決定の選択になります。
事業上でも資源が限られる場合は操業再開に向けてのトリアージ判定が必要となる場
合も当然出てきます。
顧客からの容赦ない問合せに直面したり、物流ルートや通勤ルートが被災により途絶
するといった再開に向けての問題も生じます。
私自身も東日本大震災の際には発生から1週間程度は安全確認や通勤手段の問題など
もあって出社することはできませんでした。
もちろん、地震の場合は大きな揺れが最初の揺れとは限らず、前回の熊本自身のよう
に本震が後から襲ってくるということもあり、それまでの想定を超える事象が発生し
て様々なところに影響を与えています。
被災した場合に従業員を帰宅させるべきか、自宅が被災した従業員の支援をどうする
か、自宅で被災して出勤できない従業員や家族が負傷・死亡して身動きが取れない従
業員はどう取り扱うのか、ケースバイケースを前提としても色々な問題が生じます。
近年は外国籍の従業員を抱える企業も多い中で、日本語能力に不安のある従業員への
フォローはどうするのか、様々な課題が従来よりも広範囲で上がってきます。
通り一遍のルールやマニュアルではカバーできない問題が今回の地震でも明らかにな
りました。
これをご覧になっている経営者の方々も一度自社の決め事を見直してみてください。
仮にご自身が身動きできなくなった場合にどう対応するか、自分が居なくても決め事
に沿って粛々と従業員の方々は動けるようになっているか、経営者にとっては今回の
地震は決して他人ごとではありません。
もしマニュアルやルールが受け売りのような内容であったら、今すぐにでも見直しを
した方がよろしいかと思います。
経営者の役割は想定外の事象を自分の知見で乗り越えることにあります。
ぜひ、ご自身の会社の実態や決まり事を見直してみてください。
