労働生産性について
今回は労働生産性というテーマで記事を書いてみました。
日本は海外と比べると労働生産性が悪いといわれており、日本よりも労働時間が短い国や地域
にも圧倒的に生産性の悪さが目立っています。
この記事を読んでおられる経営者の方、経営幹部の方には海外での実務経験や海外企業の現場
を目にした方も大勢居られると思います。
日本は過去と比べると圧倒的に労働時間は短くなっており、就業日数の面でも劇的な変化を遂
げてきました。
生産性の方はむしろ悪くなっていて、私の実感でも落ちていると感じています。
これは少子高齢化といった社会環境だけが問題ではなく、変えたものに合わせて変えられてい
ないものが数多くあることが原因になります。
もちろんDX化や自動化の恩恵もあったり、企業によってはTPMなどの手法による生産革新な
ども進んでいることも事実です。
見た目上がったように見える中でなぜ生産性が上がらないのでしょうか。
様々な視点もあり、その分だけ見方も色々とあります。
その中で大きく感じるのは無駄が多く残っていて、その無駄を排除できずに風土や文化として
残してしまっているところにあります。
海外との大きな違いは意思決定のプロセスの違いにあり、この面で日本は大きく無駄が生じて
いるといえます。
社内でも様々なところで会議があったり、書類やデータに関わらず色々な部署に稟議が回ると
いうようなことが今でも残っています。
もちろん中小企業では経営の一声ですべて決まる面もありますが、意外にそうではないと感じ
ています。
意思決定の速さは他国ではかなり顕著で、徐々に意思決定のステージを上げていく日本のやり
方では大きな差となって経営にダメージも生じます。
慎重といえば格好もつくかもしれませんが、企業規模に関わらず意思決定は遅いのが実態では
ないでしょうか。
私も経営者団体に入ったり、他の企業さんと仕事もする中では即決即断を求められる場面が数
々出てきます。
もちろんすべての責任を負うことになる経営にとっては大きな決断となりますが、一方で考え
こんでしまう時間のロスは想像以上に厳しい差となって現れます。
近隣諸国では韓国は日本に比較的近い印象もありますが、中国では政治体制の違いなどもあっ
て日本とは比べ物にならない意思決定スピードもあります。
欧米の企業であればなおさらで、意思決定の段階になっても判断を持ち帰ろうとする大手企業
も多かったり、そんな組織の中で馬鹿らしく感じたことも多々ありました。
不要な会議で時間を潰したり、意思決定に不要な人物まで参加させたり、意思決定のための意
思事前会議があったり、つまらない数字の数合わせの資料を複数作らせる、こうした現実が日
本の企業では当たり前になっています。
合言葉は「それでは責任が負えない。」です。
製造現場でもおざなりで形式ばかりの朝礼やKYTなどが横行しているのも見かけます。
海外ではこうした現象はほとんどありませんし、日本企業の中でもタイムロスを減らす動きを
かけてこうした悪い風土を排除する流れもあるにはあります。
ただ、経営層に近づけば近づくほど意思決定は概して遅くなります。
日本は海外と比べると失敗が許されない風土が厳然としてあり、失敗すれば再起不能となるく
らいの痛手を受けるリスクも確かにあります。
ただ、実態といえばそんなこともなく、責任を転嫁しながら昇進する人が上位層に集まること
によって意思決定を遅くするという悪循環もあります。
大手企業であればそれで良いかもしれませんが、中小企業にとってはそうはいきません。
増してや中小企業の場合には大手の下請けとして成り立つ構造もある中で、黙っていれば先に
命を絶たれるといったことも珍しくありません。
最近は人手不足倒産も目に見えて増えていますが、こうした企業もまったく採用に手をつけて
いなかったわけでもなく、退職者の流出にも何らかの対応はしていたと思います。
ただ、対策会議や対策資料のまとめ、こうしたことをやっていればいつかはタイムアップです。
経営にとってはいち早く意思決定をして、誤った方向であったり環境変化があれば速やかにそ
の修正を図ることが重要になります。
無駄な資料で時間を稼がれるだけでなく、古くなって賞味期限をとうの昔に過ぎた数字を眺め
ても経営は悪化するだけの話です。
スピード感を持ってやることは責任を持つことに他なりませんが、重要なことは決めたら動か
さないのではなく、臨機応変に対応することになります。
日本企業のもう一つの悪い癖である、一度決めたら最後までやり切るが実は大きな意思決定の
問題点でもあります。
上場企業に限らず、出資・投資者への説明責任もあれば朝令暮改は許されませんが、結果を考
えれば失敗を最小限に留める判断と挽回策をどうするかが本来の筋になります。
残念ながら多くの企業がこうした状況から抜け切れず、社会情勢や元請けの影響によって残念
な結果になってしまうことも多々あります。
日本では生産性といえば三現主義に基づいた思考により、現場を中心とした革新に目が行きが
ちになります。
ハードウェア志向が抜けきらないというのも日本の悪い点です。
実際にはソフトウェア的な人や仕組み、更には制度や建付けといったものに手をつけず、形ば
かりを追う方向性が日本をダメにした根本的な要因なのではないでしょうか。
これからは企業規模に関わらず自主的な生き残りをかけて知恵や策を練るべき時代になってい
ます。
当社はハード型の革新も対応はできますが、それよりもソフト型の革新を先に手をつけ、その
上でハードもついて来る二刀流の革新をお勧めしています。
他社の成功例ではなく、自社の環境や実態にあったプログラムでの個別革新が肝となります。
ぜひ、お困り事があればお気軽にご相談いただければと思います。
きっと貴社や貴社の現場に合った革新方法がみつかると思います。
日本は海外と比べると労働生産性が悪いといわれており、日本よりも労働時間が短い国や地域
にも圧倒的に生産性の悪さが目立っています。
この記事を読んでおられる経営者の方、経営幹部の方には海外での実務経験や海外企業の現場
を目にした方も大勢居られると思います。
日本は過去と比べると圧倒的に労働時間は短くなっており、就業日数の面でも劇的な変化を遂
げてきました。
生産性の方はむしろ悪くなっていて、私の実感でも落ちていると感じています。
これは少子高齢化といった社会環境だけが問題ではなく、変えたものに合わせて変えられてい
ないものが数多くあることが原因になります。
もちろんDX化や自動化の恩恵もあったり、企業によってはTPMなどの手法による生産革新な
ども進んでいることも事実です。
見た目上がったように見える中でなぜ生産性が上がらないのでしょうか。
様々な視点もあり、その分だけ見方も色々とあります。
その中で大きく感じるのは無駄が多く残っていて、その無駄を排除できずに風土や文化として
残してしまっているところにあります。
海外との大きな違いは意思決定のプロセスの違いにあり、この面で日本は大きく無駄が生じて
いるといえます。
社内でも様々なところで会議があったり、書類やデータに関わらず色々な部署に稟議が回ると
いうようなことが今でも残っています。
もちろん中小企業では経営の一声ですべて決まる面もありますが、意外にそうではないと感じ
ています。
意思決定の速さは他国ではかなり顕著で、徐々に意思決定のステージを上げていく日本のやり
方では大きな差となって経営にダメージも生じます。
慎重といえば格好もつくかもしれませんが、企業規模に関わらず意思決定は遅いのが実態では
ないでしょうか。
私も経営者団体に入ったり、他の企業さんと仕事もする中では即決即断を求められる場面が数
々出てきます。
もちろんすべての責任を負うことになる経営にとっては大きな決断となりますが、一方で考え
こんでしまう時間のロスは想像以上に厳しい差となって現れます。
近隣諸国では韓国は日本に比較的近い印象もありますが、中国では政治体制の違いなどもあっ
て日本とは比べ物にならない意思決定スピードもあります。
欧米の企業であればなおさらで、意思決定の段階になっても判断を持ち帰ろうとする大手企業
も多かったり、そんな組織の中で馬鹿らしく感じたことも多々ありました。
不要な会議で時間を潰したり、意思決定に不要な人物まで参加させたり、意思決定のための意
思事前会議があったり、つまらない数字の数合わせの資料を複数作らせる、こうした現実が日
本の企業では当たり前になっています。
合言葉は「それでは責任が負えない。」です。
製造現場でもおざなりで形式ばかりの朝礼やKYTなどが横行しているのも見かけます。
海外ではこうした現象はほとんどありませんし、日本企業の中でもタイムロスを減らす動きを
かけてこうした悪い風土を排除する流れもあるにはあります。
ただ、経営層に近づけば近づくほど意思決定は概して遅くなります。
日本は海外と比べると失敗が許されない風土が厳然としてあり、失敗すれば再起不能となるく
らいの痛手を受けるリスクも確かにあります。
ただ、実態といえばそんなこともなく、責任を転嫁しながら昇進する人が上位層に集まること
によって意思決定を遅くするという悪循環もあります。
大手企業であればそれで良いかもしれませんが、中小企業にとってはそうはいきません。
増してや中小企業の場合には大手の下請けとして成り立つ構造もある中で、黙っていれば先に
命を絶たれるといったことも珍しくありません。
最近は人手不足倒産も目に見えて増えていますが、こうした企業もまったく採用に手をつけて
いなかったわけでもなく、退職者の流出にも何らかの対応はしていたと思います。
ただ、対策会議や対策資料のまとめ、こうしたことをやっていればいつかはタイムアップです。
経営にとってはいち早く意思決定をして、誤った方向であったり環境変化があれば速やかにそ
の修正を図ることが重要になります。
無駄な資料で時間を稼がれるだけでなく、古くなって賞味期限をとうの昔に過ぎた数字を眺め
ても経営は悪化するだけの話です。
スピード感を持ってやることは責任を持つことに他なりませんが、重要なことは決めたら動か
さないのではなく、臨機応変に対応することになります。
日本企業のもう一つの悪い癖である、一度決めたら最後までやり切るが実は大きな意思決定の
問題点でもあります。
上場企業に限らず、出資・投資者への説明責任もあれば朝令暮改は許されませんが、結果を考
えれば失敗を最小限に留める判断と挽回策をどうするかが本来の筋になります。
残念ながら多くの企業がこうした状況から抜け切れず、社会情勢や元請けの影響によって残念
な結果になってしまうことも多々あります。
日本では生産性といえば三現主義に基づいた思考により、現場を中心とした革新に目が行きが
ちになります。
ハードウェア志向が抜けきらないというのも日本の悪い点です。
実際にはソフトウェア的な人や仕組み、更には制度や建付けといったものに手をつけず、形ば
かりを追う方向性が日本をダメにした根本的な要因なのではないでしょうか。
これからは企業規模に関わらず自主的な生き残りをかけて知恵や策を練るべき時代になってい
ます。
当社はハード型の革新も対応はできますが、それよりもソフト型の革新を先に手をつけ、その
上でハードもついて来る二刀流の革新をお勧めしています。
他社の成功例ではなく、自社の環境や実態にあったプログラムでの個別革新が肝となります。
ぜひ、お困り事があればお気軽にご相談いただければと思います。
きっと貴社や貴社の現場に合った革新方法がみつかると思います。
